Cуществует два вида менеджмента. Как и два вида маркетинга. Как и два вида любой другой области бизнеса. Первый вид – интуитивный менеджмент. Второй – на основе показателей. Да, есть концепция управления по целям; да, есть концепция системы сбалансированных показателей; да, есть и другие подобные концепции. Мое убеждение – дело не в концепциях – их действительно может быть сколько угодно. Дело в зрелости менеджмента в компании. Просто до определенного момента управление осуществляется, не подберу другого слова, интуитивно. На основе устных договоренностей и решений. И даже если они задокументированы письменно или электронно, все равно они не перестают быть интуитивными. А значит, НЕ планируемыми и НЕ измеряемыми. Результаты такого управления отражают устройство всего процесса. Вобщем, каковы стандарты бизнес-процесса, такое и качество на выходе.
Но рано или поздно компания дорастает до качественно нового уровня управления. И тогда она начинает задавать сама себе вопросы, с поисков ответов на которые и начинается второй вид менеджмента – на основе прозрачных бизнес-процессов и систем, между которыми простроены четкие взаимосвязи, к которым можно применять различные способы измерения. Измерители помогают понять, насколько вы достигли целей, а причинно-следственные связи позволяют понять, как достигаются подцели на каждом этапе и, если необходимо вмешаться в работу на любом из этапов, на котором происходит сбой. Не имеет особого значения, как называется концепция, инструменты, которыми вы пользуетесь в ходе построения новой системы менеджмента у себя в компании. Важно, чтобы они позволяли увидеть ваш бизнес и все его элементы во всей их полноте и целостности.
Моя компания подошла к черте, у которой мы начали понимать – дальше можно расти и развиваться только при соблюдении двух условий. Первое – у нас должна быть четкая стратегия, в рамках которой мы, возможно, будем принимать совсем нестандартные решения. Нестандартные – не в смысле такой цели, а потому что только так мы сможем найти свою стратегическую позицию на рынке, которая позволит нам успешно конкурировать с более крупными и мощными соперниками. Второе – мы должны в корне пересмотреть свои подходы к внутреннему устройству бизнеса. Модные слова – стратегические карты, реинжиниринг, оптимизация, регламентация бизнес-процессов, стандарты качества, KPI - перестают быть для нас просто модными словами. Теперь это для нас – задачи на каждый день.
Мне жаль, что лично я дорос до этого понимания только сейчас – другие доросли намного раньше. Но я рад, что дорос. Накопилась критическая масса знаний и, одновременно, вопросов, неудовлетворенности относительно существующего положения дел. А вопросов, как оказалось, существенно больше, чем ответов. И снова – читаем статьи, книги, советуемся с конкультантами – ищем ответы на поставленные жизнью вопросы. Двигаемся, одним словом. Многое из того, что мы делаем – мы делаем впервые. Получается медленно, но получается. Смешно со стороны, но даже для того, чтобы определить для себя, что конкретно мы хотим измерять, как будет выглядеть наша стратегическая карта и т.д. – у нас уходят недели и месяцы. На оптимизацию и регламентацию бизнес-процессов уйдет колоссальное количество времени. Но это не страшно, это интересно. Да и выбора у нас нет. Мы просто должны это делать и сделать.
Построив стратегическую карту (схему, на которой визуально отображена наша стратегия), сразу стало понятно (возможно, это очевидно для многих) – в бизнесе нет главных или не главных функций. Любое подразделение, любой специалист, считающие себя пупом земли в своей компании – заблуждаются. Мое мнение – в бизнесе важны только следующие вещи:
- Умение быть клиентоориентированным во всем – внутренний ли это клиент или внешний, клиент ли это в обычном понимании этого слова или представитель любой важной для вашего бизнеса целевой аудитории.
- Умение найти для себя такую бизнес-модель (включающую в себя и целевые сегменты, и продукт и много чего еще), которая позволит вам успешно вести бизнес, конкурировать.
- Умение управлять всеми системами и процессами так, чтобы получать необходимое вам соотношение результатов и расходов (а абсолютные цифры не так важны).
Эти умения относятся как к бизнесу в целом, так и к любому его элементу, системе в отдельности – маркетинг это, бухгалтерские операции или управление персоналом. Главных нет, но все важны. Важно то, насколько успешно все это работает как одно целое. Если это получается, то такой бизнес можно масштабировать, тиражировать, он предсказуем, он интересен, он полезен. А именно это и нужно всем – акционерам и инвесторам, клиентам и сотрудникам, государству, наконец. Удачных вам превращений.