MarketologBlog

Давно занимают вопросы на стыке следующих тем: ниша, бизнес-модель, позиционирование, продвижение.  Давайте для начала собьемся в терминах.

• Ниша – сегмент рынка, уровень конкуренции в котором относительно (других сегментов) низок; сегмент этот относительно мал, однако в нем можно что-то зарабатывать, но не настолько много, чтобы этот сегмент стал интересен крупным игрокам. Ниши могут быть как новыми, неочевидными, неисследованными, так и вполне очерченными, сложившимися.
• Бизнес-модель – скелет из основных элементов бизнеса, выстроенный в соответствии с определенной концепцией. Бизнес-модель – инструмент для реализации стратегии (то есть стратегия может быть одна, а бизнес-модели, позволяющие ее реализовать – разные).
• Позиционирование – ключевое сообщение бизнеса рынку, четко и понятно говорящее о том, что из себя представляет этот бизнес, чем он уникален / либо в чем его преимущество перед остальными игроками. Позициониование есть целевое (хотелки бизнеса) и фактическое (то, что реально сложилось в сознании реальных и потенциальных клиентов этого бизнеса).
• Продвижение – все коммуникации бизнеса, посредством которых он контактирует со своими реальными или потенциальными клиентами. Коммуникации могут быть инциированы самим бизнесом, а могут осуществляться помимо его воли. В любой точке контакта бизнеса и клиента происходит коммуникация и происходит или не происходит продвижение (в зависимости от качества коммуникации).

Почему меня волнует эта тема? Начну с конца.

Я немало времени посвятил всему, что связано с маркетинговыми коммуникациями – достаточно, чтобы понять, что работа на этом фронте может быть очень неблагодарной, если ты никак не можешь воздействовать на то, ЧТО ты продвигаешь, на то КТО, ГДЕ и КАК контактирует с реальными или потенциальными клиентами / потребителями того, что ты продвигаешь. К сожалению, опыт (не всегда, но чаще, чем хотелось бы) подтверждает тезис о том, что насколько бы успешными, эффективными ни были инициированные бизнесом маркетинговые коммуникации, весь этот успех может быть очень легко и быстро закопан в песок на последующих и / или смежных этапах / участках. Таким образом, однажды я начал задумываться что со всем этим можно сделать. И настала очередь позиционирования. Позиционирование – очень популярная тема. Настолько популярная, что большинство компаний так ее затерли, что давно не видят различий между целевым и фактическим позиционированием (здесь я говорил о преобладающем интуитивном стиле управления, не предполагающем измерения). Точно также большинство маркетологов свято чтут заповеди гуру позиционирования Джека Траута. Основная мысль Траута (все мы ее знаем и помним – ночью разбуди) – найди фишку (набор прилагается в любой книге Траута), оседлай ее и вбей в голову своей целевой аудитории.

В целом я с Траутом согласен – фишка действительно нужна. Вот только: 1) все (или почти все) фишки давно разобраны; 2) либо у бизнеса просто нет никакой фишки и тогда маркетологи чешут репу и «изобретают» позиционирование. Двигаясь вторым путем, бизнес обычно получает концепцию позиционирования, высосанную из пальца. Штатный маркетолог или приглашенное рекламное агентство, конечно, же сделают все возможное, чтобы упаковать разработанную концепцию, наполнить ее смыслом. Но от этих усилий смысла в том, в чем его нет, больше не станет. Результат – бизнес начинает пыжиться, вкладывать ресурсы в насаждение своего позиционирования. Как правило, эти усилия оказываются неэффективными, поскольку причины этого провала заложены изначально. Усугубляет ситуацию то, что большинство бизнесов даже и не пытаются измерить свои успехи на поприще своего позиционирования. Спросишь так бывало кого-то – какое у вас позиционирование? Отвечают – вот такое, показывая несколько фраз, изложенных на бумаге, в презентации. То есть никто не измеряет степень продвиджения к цели.  Резюме по позиционированию: делать так – значит поступать в полной противоположности маркетингу, так как в этом случае вы не пытаетесь удовлетворить потребность клиента. Вы пытаетесь просто продать продукт – а значит маркетингом здесь не пахнет.

Что же можно сделать, чтобы стало возможно правильное позиционирование? Нужно подняться выше, на уровень бизнес-модели (если нет возможности решить проблему на том уровне, на котором она возникла). Если у бизнеса есть возможности, полномочия, смелость и т.д. вмешиваться в то, как он устроен, то он может переосмыслить сам себя. Оглядеться вокруг, проанализировать свой стратегический контекст, в котором он работает, проанализировать стратегии и модели основных конкурентов, проанализировать, получше понять клиентов, проанализировать рыночные тренды. Вся эта работа не может не натолкнуть бизнес на несколько альтернативных идей, концепций относительно его дальнейшей стратегии, а затем и бизнес-модели. Возможно, бизнес увидит нишу – большую или маленькую, продуктовую, потребительскую или территориальную, растущую или стабильную. На выходе может быть сгенерирована стратегия и бизнес-модель, которые позволят бизнесу обеспечить те самые конкурентные преимущества, которых ему так не хватало, когда он изо всех сил пытался просто продвинуть свой продукт, просто придумать свое позиционирование. С хорошей стратегией и хорошей бизнес-моделью проблема позиционирования и продвижения если не отпадает, то решается легко и просто. Потому что теперь бизнесу действительно есть что сказать рынку, теперь у него действительно есть четкая, понятная и актуальная основа, на которой можно строить позиционирование. И если все сделано правильно, то клиенты это оценят сами, без лишних усилий и инвестиций со стороны бизнеса в продвижение. Специалистам реклама не нужна.

Теперь примеры. Приведу как локальные примеры, понятные только для пермяков, так и более масштабные.

1. В магазине «Товары Прикамья» есть отдел электротоваров. Ниша – они работают только с электротоварами от батареек до кинескопов, при этом среди клиентов есть как «самоделкины», ищущие «вот такую детальку для бальбулятора», так и вполне себе обыватели, которым нужен шнур для телевизора. Бизнес-модель – в отделе всегда работает 5-6 молодых ребят консультантов-продавцов. Они знают весь ассортимент и перемещаются со скоростью света, сами подходят к посетителям, активно интересуются их потребностями, быстро находят нужную вещь, быстро ее оформляют, кассир быстро ее отбивает. Это четко отлаженный конвейер, построенный в нише. И усилий по продвижениюя этому конвейеру предпринимать не нужно вообще – все знают, что если надо чего-то «электрическое», то вам сюда.
2. Легендарный пермский магазин «Мясопродукты», который работает уже много лет на ул. Борчанинова и не так давно на ул. Ленина. Ниша – только мясопродукты (все всегда качественное и свежее, при этом уровень цен ниже, чем в супермаркетах). Бизнес-модель – примерно такая же, как и описанная в предыдущем примере. Четко выстроенные бизнес-процессы и тайминг находятся на самом высоком уровне – это Toyota в сфере услуг. Нужна ли этому магазину реклама? Незачем, люди и так их знают, люди и так возвращаются к ним снова и снова. У них стена увешана всеми возможными отраслевыми дипломами и наградами. Ничего эктраординарного, никаких программ лояльности и т.п. – люди просто отлично делают свое дело в своей маленькой нише и клиенты это очень ценят.
3. Магазин компьютерных аксессуаров «Райтер». Ниша – все околокомпьютерные мелочи и прибамбасы. Бизнес-модель – опять же одинаковая с первыми двумя примерами. Ну, может, активности ребятам не хватает. Есть накопительная система скидок. Люди, которым нужно «что-то для компьютера», идут сюда. Рекламы нет, клиенты есть.
4. Apple (прошу прощения за перескок в космос:)). Ниша – сами знаете. Бизнес-модель основана на полном переосмыслении того, какими могут быть устройства, которые они делают. Во многом их стратегия и модель построены на основе стремления отличаться от всего, что является стандартов отрасли. Позиционирование – прямо вытекает из стратегии и модели бизнеса. Нужна ли Apple активная реклама? Неа. Им достаточно просто рассказать о том, что они выпустили очередную новинку и потенциальные клиенты выстраиваются в очередь.

Приводить примеры можно продолжать и дальше, но суть, я думаю, ясна. Резюмирую:

1. Экономическая отдача от вашего продвижения прямо пропорциональна степени успешности вашего позиционирования. Под успешностью позиционирования подразумеваем его изначальную адекватность (неискусственность) и минимальное отклонение факта от цели.
2. Успешность вашего позиционирования прямо пропорциональна уникальности вашей бизнес-модели. Под уникальностью модели бизнеса подразумеваем то, насколько она отличается от стандартов, которыми наполнен весь рынок.
3. Уникальность вашей бизнес-модели сильно зависит от качества проработки вашей стратегии и вообще от того, есть ли она у вас. Прямой зависимости нет – у вас может быть хорошая модель и без стратегии, но все же сильнее получится, когда эти два элемента сочетаются и дают синергию.

Предыдущий материал получил резонанс – возникли вопросы, критика, обсуждение.

(Ирине Шафранской – я прочитал все ваши комментарии. И суть, и детали понятны.)

Что ж, видимо, я намерен посягнуть (мне уже не впервой ) на академические основы и представления. Почему и зачем? Потому что считаю, что придуманные много лет назад модели и схемы дают общее понимание, но не являются прикладными. Вы рассуждаете с академических позиций, я – с позиций практика. Учебники и я читал, сам учился, но практическая работа заставляет критически относиться к любым вещам, которым учат в ВУЗах. К конкретике.

О разнице между моделями и практическими алгоритмами

Набор приведенных моделей малоприменим на практике без доработок. Что такое модель? Это упрощенная схема, дающая представление о чем-либо. Акцентирую – дающая представление. Да, отличная штука Модель 5 сил Портера. Нарисовали и перечислили все, что относится к каждой группе сил, но понимания того, что с этим делать дальше, нет. То же самое с цепочкой создания ценности. То же самое сделали по всем остальным моделям, но понимания как это все увязывается в целое, по-прежнему не появляется. Простые подходы (взял модель – заполнил ячейки) здесь не работают, нужны доработки, модификации. SNWI-анализ, о котором я писал, – это прикладной алгоритм анализа внутренней среды. В набор анализируемых элементов прекрасно вписываются не только стандартные маркетинговые элементы (4Р), но и все элементы, из которых состоит цепочка создания ценности по Портеру (хотя это, конечно, не отменяет необходимости построения самой цепочки). То есть, элементы цепочки могут и должны входить в алгоритм анализа внутреннего состояния бизнеса. В сравнении с основными конкурентами. С использование любых адекватных методов сбора и анализа информации (хоть Дельфи, хоть еще что-то здесь уместное). Важное примечание: построение цепочки дает понимание взаимосвязей всех элементов, дает представление о том, как устроены бизнес-процессы и т.п. Элементы же всей цепочки в составе SNWI-анализа позволяют оценить их количественно в сравнении с конкурентами.

Анализ внешней среды. STEP (анализ макрофакоров), 5 сил по Портеру (анализ ближайшего окружения) – также могут и должны быть помещены в практический алгоритм анализа. Повторюсь – указанные модели – это всего лишь модели. Алгоритм анализа – это штука, которая вдыхает в эти модели жизнь и делает их практически полезными. Таким образом, может получиться примерно следующая таблица (OTI-анализ):

Кстати, Ирина, не вижу никакого противоречия в том, что один и тот же фактор несет в себе и возможности, и угрозы. В приведенном вами примере развитость Березников и Соликамска действительно генерируют целый спектр благоприятных возможностей для бизнеса (говорю как практик), с другой стороны – их монопрофильность, зависимость от крупного бизнеса таит в себе и угрозы. И эти возможности, и эти угрозы – это Факты. Просто в данном случае они разведены во времени – пока все хорошо в экономике они проявляются как возможности, когда экономику лихорадит – они могут превратиться в угрозу. Поэтому не мучайте студентов – такое единство противоположностей действительно имеет место быть и не стоит воспринимать это как ошибку.

О последовательности применения аналитических инструментов

Последовательность, приведенная вами (от начала к концу: матрица МакКинси, модель 5 сил Портера, анализ цепочки ценности по Портеру, SWOT) мне представляется неправильной. У меня прямо противоположная точка зрения. Объясню и аргументирую. Выше я постарался аргументировать и объяснить, как должен (может) проводиться анализ внутренней и внешней среды. На основе и с использованием основных перечисленных моделей. Матрицы МакКинси в этих алгоритмах нет. По одной простой причине. Эта матрица – не аналитический инструмент, а инструмент консолидации всех аналитических данных, полученных на предыдущих этапах (у вас роль такого инструмента играет SWOT-анализ).

Давайте посмотрим, из чего состоит матрица МакКинси. По одной оси – привлекательность рынка (внешняя среда), по другой – оценка конкурентных преимуществ бизнеса (внутренняя среда). Для того, чтобы начать работу с этой матрицей, вы должны иметь входящие данные. А именно эти данные собираются с помощью SNWI-анализа (внутренняя среда) и OTI-анализа (внешняя среда). При этом, конечно, никто не отменял различные методы по оцифровыванию этих данных, присвоению весовых коэффициентов и т.д. – на этапе ли указанных способов анализа, на этапе ли работы с матрицей МакКинси.

Резюме

У меня нет ни целей, ни амбиций по поводу ниспровержения всего того, что было придумано гуру маркетинга и менеджмента. Наоборот, только именно благодаря тому, что они придумали когда-то столько моделей и концепций и может развиваться маркетинг. Моя позиция – не надо воспринимать все эти модели прямо и в лоб, сразу же начиная их применять. Для достижения практического результата необходимо эти вещи переосмысливать, накладывать их на практику.

Поэтому – 4Р – хорошая модель, но уже недостаточная. 12Р – шире и более полезна с практической точки зрения. SWOT-анализ – хороший инструмент, но его разделение на внутренний и внешний анализ с одновременной доработкой алгоритма анализа – лучше и более полезно с практической точки зрения. Думаю, можно продолжать. И продолжение следует.

Отлично, что возникла такая дискуссия. В ней (не в споре) рождается все новое и полезное. Спасибо всем участникам (Ирине Шафранской – отдельная благодарность) за интерес и конструктив.

Любой план маркетинга содержит обязательный раздел – SWOT-анализ. В подавляющем большинстве планов к этому аналитическому инструменту подходят формально. То есть к самому заполнению ячеек матрицы относятся вполне ответственно, пытаются вспомнить все, что только в голову приходит. Но, в силу нескольких причин, этот мощный аналитический инструмент все равно оказывается мало полезным для дальнейшей работы. Рассмотрю этот вопрос подробнее.

Во-первых, слабость традиционного подхода к SWOT-анализу заключается в его неструктурированности. Пытаемся вспомнить все, но все вспомнить не получается. Если же сразу задать структуру, включающую в себя все ключевые элементы бизнеса, то анализ получится намного более информативным и полезным. Здесь могу посоветовать книгу «Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей» П. Дженстера и Д. Хасси. В ней SWOT-анализ рассмотрен весьма подробно.

Во-вторых, структурированного подхода недостаточно. Поясню. Когда вы пытаетесь сказать относительно чего-либо в вашем бизнесе – сильная это сторона или слабая, неплохо было бы сравнивать себя с конкретными конкурентами, а не просто делать абстрактные выводы. Поэтому, прежде чем приступить к анализу составьте список из нескольких ваших основных конкурентов (таких определить просто – это те, с кем вы будете биться за долю рынка, за клиентов и т.д. в периоде планирования). После этого можно приступать к сравнительному анализу всех элементов вашего бизнеса с этими же элементами бизнеса конкурентов, которых вы выделили. Подробно эта методика описана, например, у уважаемого Сергея Александровича Попова в книге «Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание» и в других его книгах. С такой доработкой этот анализ получил новую аббревиатуру – SNW-анализ (сильная, нейтральная, слабая оценка чего-либо). Заметим, что вторая часть – возможности и угрозы (OT) здесь не присутствуют, выведены за рамки.

К SNW-анализу я бы добавил еще одну шкалу оценки – значимость, важность элемента (Importance). Эту оценку следует ставить по строке каждого анализируемого элемента. Таким образом, получился модернизированный аналитический инструмент – SNWI-анализ.

Пример таблицы для такого анализа:

Практические выводы. Пользуясь этим инструментом, можно достаточно подробно проанализировать внутреннее состояние бизнеса в сравнении с основными конкурентами, параллельно расставляя приоритеты значимости каждого анализируемого элемента. На выходе получаем перечень областей с различными показателями «оценка / приоритет (важность)». А это уже вполне понятное руководство к действию.

О доработке инструментов для анализа внешней среды – в следующих постах.